팀장하기 싫어요...

<이 조사는 영국으로부터 시작된...>

 

최근 한 조사에 따르면, 영국에서는 Z세대를 중심으로 중간관리직이 되는 것을 회피하는 문화가 확산되고 있다고 한다.

 

영국 Z세대를 중심으로 로버트월터스에서 승진 관련 조사를 실시한 결과,

 

-Z세대 응답자의 52%가 중간 관리직을 원치 않아 하는 것으로 조사됐다.

 

-특히 이 중 69%는 중간 관리자가 '스트레스는 높지만 보상은 낮다'는 인식을 갖고 있었다.

 

-또 응답자의 36%는 '중간관리직을 원하지 않지만, 경력으로 인해 어느 시점엔 승진해야 할 것으로 예상된다'고 답한 반면, 응답자의 16%는 '중간 관리자를 완전히 피하고 싶다'고 답했다.

 

이러한 현상은 전통적인 리더십 역할에 대한 거부감이 높아지고 있음을 보여주며, '의도적 언보싱'의 필요성을 더욱 부각시킨다.

 

그렇다면 의도적 언보싱은 무엇이고, 어떤 효과를 가졌으며, 국내 기업에 적용한 사례는 어떤 것이 있는지 분석해보도록 하자

 

<개념 정의>

 

의도적 언보싱(Conscious Unbossing)은 기존의 권위적이고 위계적인 리더십 모델에서 벗어나, 권한과 책임을 팀원들에게 위임하며 리더는 지원자(Supporter)로서의 역할을 수행하는 새로운 리더십 접근 방식이다.

 

이 개념은 최근 국내외 다양한 기업에서 도입되고 있으며, 직원 참여와 자율성을 강화하여 조직의 성과를 높이고자 하는 시도로 주목받고 있다.

 

과거에는 입사하게 되면 빠른 승진을 원하던 분위기를 가져가는데 반해 최근 워라밸의 중요성이 대두되면서 오히려 천천히 승진하고자 하는 욕구가 늘어난 형태를 보이는 것이다.

 

또 승진을 한다 해도 금전적 보상이 적은 경우가 많아 최대한 승진을 미루려는 이들도 적지 않게 찾아볼 수 있다. 최근에는 직급 구조의 '평탄화' 경향으로 인해, 직급이 폐지되거나 체계 자체가 축소되는 회사 사례도 늘어나고 있다.

 

<어디서 나온 말인가?>

 

의도적 언보싱(Conscious Unbossing)은 스위스 식품 기업 네슬레의 CEO 마크 슈나이더(Mark Schneider)가 처음 언급한 개념으로, 리더가 권위적인 태도를 내려놓고 팀원들에게 권한과 신뢰를 부여하는 것을 핵심으로 한다.

 

이를 통해 직원들의 창의성과 책임감을 극대화할 수 있으며, 조직은 빠르게 변화하는 환경에서 민첩성과 혁신을 유지할 수 있다.

 

<언보싱을 실천하면 어떤 결과가 나타나나?>

 

연구결과에 따르면, 언보싱을 실천한 기업은 다음과 같은 긍정적 결과를 경험했다.

 

1. 직원의 자율성과 참여 증가: 갤럽의 조사에 따르면, 권한이 부여된 팀원들은 업무 몰입도가 21% 향상되었으며, 생산성 또한 증가했다.
2. 리더와 팀원 간 신뢰 구축: 1번으로 인해 실제로 신뢰가 형성된 조직에서는 직원들의 이직률이 최대 50% 감소하는 것으로 나타났다.
3. 조직의 민첩성 향상: 당연하게도 의사결정 과정이 단축되면서 외부 시장 변화에 대한 대응 속도도 눈에 띄게 빨라지는 것을 알 수 있었다.
   ※ 참고자료 : 갤럽(Gallup)의 직원 참여 및 생산성 관련 보고서: 권한 부여가 조직 성과에 미치는 영향에 대한 통계 활용

 

<국내 기업 Case 분석 : 현대자동차, 삼성전자>

 

네슬레에서 언급한대로 해외에서 활발하게 일어나는 의도적 언보싱 외에, 국내에서도 의도적 언보싱이 점차 확산되고 있다.

 

현대자동차는 수평적인 조직문화를 강조하며, 팀 단위로 프로젝트를 자율적으로 운영할 수 있는 "애자일(Agile)" 방식을 도입했다.
이 과정에서 리더는 프로젝트 관리자가 아닌 조력자로서 역할을 수행하며, 팀원들의 창의성을 독려하게 된다. 그 결과, 전기차 개발 공정에서 개발 기간이 30% 단축되는 성과를 거두는 쾌거를 이루었다고 한다.

 

삼성전자 또한 내부 스타트업 프로그램 "C-Lab"을 통해 직원들이 자율적으로 아이디어를 제안하고 실행할 수 있는 환경을 조성했다.
이 과정에서 리더는 의사결정을 강요하기보다는 직원들의 의견을 경청하고 방향성을 제시하는 역할에 집중했다. 이러한 접근은 혁신적인 제품 개발로 이어졌으며, 조직 내 창의적 분위기를 강화하는 데 기여하게 된 것이다.

 

<그럼 어떻게 진행하면 될까?>

 

기업마다 다른 상황을 가지고 있어, 통일된 내용을 서술하기는 힘들겠지만, 일반적인 진행 과정을 살펴보면,

 

• 1. Leadership Mindset 전환리더는 기존에 가졌던 권위적인 태도에서 힘을 빼고, 조력자-촉진자로서의 본인 Role을 자각할 수 있도록 해야 할 것이다. 이를 위해 리더십 교육과 워크숍이 자주 활용된다.

 

• 2. 의사결정 권한의 위임리더는 주요한 의사결정 사항에 대한 권한을 팀원들에게 위임하고, 팀 단위에서 책임감을 강화하게 되는데, 연구 결과에 따르면 주로 이를 통해 팀원들이 자율성을 느끼고 주인의식을 갖게 된다.이를 위해 예를 들면, 업무 우선순위 설정이나 프로젝트 진행 방식 결정과 같은 부분을 팀에서 자율적으로 수행하도록 지원하도록 하는 것이 필요하다.

 

• 3. 투명한 커뮤니케이션보통 사원급에게는 회사에서 제공되는 모든 정보가 공유되지 않는 경향이 크다.
  반면, 정보는 가능한 한 개방적으로 공유되며, 리더는 팀원들의 의견을 경청하고 공감을 표현해야 하는 것이 심리적 안전감을 갖게하는 주요원인이 될수도 있다.따라서 정기적인 원온원 미팅 및 피드백 세션을 통해 팀원에게 성과를 공유하고 개선 방향을 논의하는 문화가 무엇보다 중요하다.

 

• 4. 아낌없는 지원과 리소스 제공리더는 팀이 필요로 하는 자원(시간, 돈, 교육 등)을 파악하고 이를 제공하는 데 초점을 둘 필요가 있음을 인지시켜야 할 것이다. 예를 들어, 팀원들이 새로운 기술과 내용을 학습할 수 있는 교육이나 멘토링 프로그램을 제공할 수 있다.

 

• 5. 사례(Small Wins)와 성공 경험 공유지난 글에서 쓴 바와 같이 작은 성공, 평범한 내용이더라도 성공 경험에 대해 강조하고 칭찬해주는 것이 필요하다. 조직 내에서 성공적으로 실행된 사례를 정기적으로 공유하여, 다른 팀이나 부서가 이를 참고할 수 있도록 지원하는 것에 대해 필요성을 절실히 느끼는 리더가 필요하다.

 

<결론 : 의도적 언보싱을 적절히 활용하자>

 

의도적 언보싱은 위에서 설명한 바와 같이 전통적인 리더십의 한계를 극복하고, 조직의 유연성과 혁신을 강화하는 데 중요한 접근 방식이라고 생각한다.

 

특히, 중간관리직에 대한 거부감이 확산되고 있는 Z세대의 요구와 맞물려, 이러한 리더십 패러다임은 더욱 주목받고 있다.

 

다만, 해외 사례와 달리 국내 기업들은 그 문화와 환경이 본질적으로 다르기 떄문에 언보싱을 도입하기 쉽지 않을 수 있다.

 

언보싱을 효과적으로 구현하기 위해서는 리더십 개발과 조직 문화 변화가 병행되어야 할 것이 자명하다.
우리 HR에서 이러한 변화의 중심에서 리더십과 조직 설계를 지원하며, 지속 가능한 성과 창출을 도울 수 있을 것이라 판단된다.
앞으로 변화하는 사회의 모습으로 반추해볼 때, 더 많은 기업이 의도적 언보싱을 채택하며 새로운 리더십 패러다임을 탐구할 것으로 예상된다.

 

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