조직문화와 성과, 너넨 무슨 사이야?

<조직에도 문화가 있다>

 

가만히 눈을 감고, 본인의 회사 모습을 떠올려보라
아침 8시 30분, 출근하는 사람들과 지각이라도 한듯 다른 사람들을 제껴가며 매우 바쁘게 뛰는 사람들, 그 속에 여유롭게 골프 가방을 메고 반바지에 출근하시는 멋진 할아버지-할머니 커플…

 

집에서 사회로 우리의 행동 반경이 확대되면서 우리는 하나의 조직에 속하게 된다. 그것이 학교이든 골프장이든, 회사든…

 

당연히 조직이 생기면 그에 합당한 규칙과 보이지 않지만 구성원들을 사로잡고 있는 문화가 생기기 마련이다.

 

나는 조직문화 담당자는 아니지만, 항상 흥미롭게 생각하고 있는 주제가 있어 다뤄보려고 한다. 전문성은 조금 떨어지겠지만 재미있게 읽어보셨으면 한다.

 

처음 인사담당자가 되면 보통 채용부터 맡게 되는 것이 일반적이다.
물론 모든 사람이 그런 것은 아니며, 회사 규모에 따라서 직무가 상당히 세분화되어 있는 곳도 많이 보았긴 하지만 일반적으로는 그렇다.

 

채용을 하다보면 항상 나오는 질문이

 

'그 회사 문화는 어때요?' 라는 말이 나온다.

 

본인의 회사는 어떠한가? 남부끄럽지 않게 말할 수 있도록 자유롭고 구성원의 행복을 위해 온갖 복지와 지원을 아끼지 않는지?
아니면 산업 측면에서도 그렇지만 오래된 회사일수록 전통과 중심을 장기간 유지하기 위해 조금 보수적이고 느린 방식으로 구성원들을 대하는가?

 

이러한 고민에서 시작하여, 지금 담당하고 있는 평가보상 업무에 응용을 해보고자 몇 가지 자료를 찾아보고 그에 따른 분석을 해보고자 한다.
그 전에 질문 하나 할 것이 있다.

 

대답하기 어려울 수도 있겠지만 한 번씩 생각해본 주제이기도 할 것이다.

 

<성과와 조직문화는 어떤 관계일까?’>

 

별로 상관없을 것 같은데, 산업은 산업대로 사이클에 따라 흐르고, 그런거 아니야? 성과랑 조직문화랑 어떤 관계가 있지? 하고 대답하는 사람도 있을 것이다.

 

이 글을 읽는 당신은 어떻게 생각하는가? 나는 몇 가지 연구 결과를 바탕으로 답에 조금이나마 가까워지고자 한다.

 

우리가 경영학에서 흔히 배우는 'Kotter'라는 학자는 1992년도에 본인의 연구를 집필한 ‘Corporate Culture and Performance’라는 결과물을 냈다.

 

이 연구의 핵심은
‘강한 문화’를 가진 기업이 더 높은 재무 성과를 기록한다는 결론을 도출하게 된다.

 

강한 문화를 가진 기업들의 경우, 최대 682%나 기업 가치가 상승한 사례가 있지만, 약한 문화의 경우에는 100~166%에 그쳤다고 한다.

 

<강한 문화와 약한 문화>

 

여기서 말하는 강한 문화란, 조직 내에서 공유되는 가치관(Shared Value)과 신념이 매우 뚜렷하고 일관되어서, 대부분의 구성원이 이를 따르는 문화를 말한다.

 

모두 같은 방향으로 생각하고 앞으로 나아가기 때문에 조직의 목표와 비전에 헌신하게 되고, 문제가 발생했을 때 해결하려는 의사결정능력도 훨씬 좋아지게 되는 것이다.

 

반대로, 약한 문화는 어떤 것을 말하는가?
조직의 구성원들이 모두 다른 생각을 가지고 있어 가치관이 통일되지 못해 소속감을 느끼기 어렵고 협력이 잘 되지 않는 조직을 말한다.

 

결국 일관성이 저해되어 변화에 대한 저항이 매우 크며, 조직의 교체도 빈번하게 일어나게 된다.

 

이까지 개념을 이해했을 때,
‘아 그럼 당연히 강한 문화를 가지도록 제도라든지 회사운영을 해야겠구나라고 생각하면 될까?

 

최근 들어서는 강한 문화를 장려하기보다 조직 구성원들에게 자율성과 책임감을 부여하여 성과를 내는 기업들이 더욱 많아 보인다.

 

<Case Study : Lyft>

 

특히, 미국의 Lyft 라는 차량 공유 서비스 업체는 2012년에 설립되어, 약한 문화의 특징을 이용해 성과를 극대화 시킨 Case 라고 볼 수 있다.

 

약한 문화의 특징인 유연한 구조를 통해, 흔히 제조업에서 많이 사용하는

 

1. 전통적 위계구조를 최소화시키고,
2. Team 간 경계를 허물어 최대한 다양한 의견이 자유롭게 논의될 수 있도록 하는 환경 조성을 통해 신규 고객 대응 프로젝트를 성공적으로 해결했다.
3. 또한, 미국의 사회문화와 더불어 DEI를 중요시하여, 다양한 관점을 중요시 여기며, 이들의 혁신적이고 창의적인 솔루션을 개발할 수 있는 기반을 튼튼히 다져 나가는 특징도 성과 향상에 한 몫 했다고 한다.

 

결국 이러한 문화를 바탕으로 고객을 접점으로 하는 서비스업에 맞게 피드백에 민첩한 대응을 보여주고 직원들은 자율성을 바탕으로 근무를 하여 업무 만족도를 끌어올리는 한편, 사용자 경험을 개선하기 위한 다양한 혁신적 기능을 이끌어낼 수 있었다.

 

이를 통해, 현재 Lyft는 미국 차량 공유 시장에서 약 30%의 점유율을 차지하고 있으며, 새로운 기능이나 서비스를 평균 2~3개월에 한 번씩 출시하고 있다고 한다.

 

약한 문화가 정의로는 그리 추천하지 않는 문화로 보이지만 그 중에서도 장점으로 이끌어낼 수 있는 부분이 있다면 잘 활용할 수 있음을 보여주는 대표적인 사례이다.

 

이러한 사례는 글로벌 기업의 다양한 사례에서 추가로 확인할 수 있었다.

 

구글(Google)이나 에어비앤비(Air-bnb) 등에서도 어떤 특정한 가치관에 얽매이지 않고 자유롭게 의견을 제시할 수 있는 환경을 구축하여 성과를 몇 배로 달성할 수 있었던 계기로 활용되고 있다.

 

실제, 에어비앤비는 자유롭고 창의로운 직원 제안 문화를 통해 다양하고 참신한 의견을 바탕으로 고객에 다가갔으며, 2023년 기준으로 약 1억 2천만 명 이상의 활성 사용자 수를 바탕으로 2022년 800억 매출을 돌파하여 꾸준히 성장 중에 있다.

 

<도전 과제 : 성과관리와 문화를 연결하자>

 

이런 사례들을 보았을 때, 강한 문화든 약한 문화든 조직문화를 빼놓고 평가 제도를 운영하고 성과관리를 할 수는 없을 것 같다.

 

실제로 많은 기업에서 조직의 핵심가치나 인재상을 바탕으로 역량에 대한 평가를 진행하고 있는 것도 어찌 보면 그 둘의 관계가 결코 별개가 아니라는 반증이기도 한 것이다.

 

성과 목표에 조직 핵심가치를 반영하고, 피드백과 보상 시스템도 얼마나 조직의 가치를 본인의 것으로 만들었는지에 따라 조직의 장기적인 성공을 위한 필요불가분한 조건이 아닐까 싶다.

 

결국, 어떤 시스템을 더 많이 사용하게 될지에 따른 의사결정의 문제일 것 같다.

 

획일적으로 "약한 문화가 좋아" 또는 "강력한 문화가 좋아"라고 결론지을 수는 없겠지만,

 

강력한 조직문화는 성과관리 시스템의 효과성을 극대화할 수 있는 좋은 수단으로 활용할 수 있겠다.

 

모두가 같은 방향으로 일사불란하게 생각하고 움직이기 때문에 높은 동기부여와 일관된 피드백으로 본인의 성과가 조직과 어떻게 연결되는지 명확히 이해할 수 있고, 성과 달성을 위한 동기를 높일 수 있을 것이다.

 

반면, 약한 문화는 개인이나 팀이 자율적으로 성과관리 방법을 선택하여 언제든 혁신적이고 창의적인 접근을 할 수 있기 때문에 '유연한 성과관리'가 가능해지는 환경을 마련하는 것과 같은 논리이다.

 

각 문화별로 성과관리에 대해 다른 방식으로 기여하기 때문에 두 문화의 장점을 조화롭게 활용하여 성과관리와 연계하여 운영하는 쪽이 불확실성이 매우 높아진 현 시대에 필요하지 않을까